「時間がない」「自信がない」「1on1に苦戦」管理職の“お悩みあるある”。コーチング活用のタネ明かし

‍多くの企業で必要性が高まる管理職の育成。会社側としても取り組みたい気持ちはありつつ、管理職ごとに状況も悩みも異なるため、何を支援すればよいのかと困っている企業も多いのではないでしょうか。

そんな管理職一人ひとりに寄り添い、課題解決に向けて伴走できるのがmento for Businessのコーチング支援です。今回は、管理職100名に一斉にコーチング支援を導入いただいたパナソニック インダストリー株式会社にご協力いただき、管理職によく見られる3つの状況にコーチングがどう活用されたかを伺いました。

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当初の課題は「忙しさからの脱却」

今回、導入いただいた管理職100名への一斉コーチング支援は「手挙げ制」でした。内垣さんは、どんな思いからコーチング支援を希望されましたか？

内垣さん：当時の私は、「とにかく、仕事が忙しい」という状況でした。仕事を自分で抱えてしまいがちで、いつも残業していました。ただ、それが自分としては嫌ではなく、むしろ仕事が好きでそうしていたんです。仕事の気分転換が別の仕事、みたいな（笑）。でも、上司からは「課長の役割はそれじゃない」「課長がいくらハードワークしても、評価されないぞ」と言われてしまって…。

また、部署評価では部下からも「内垣さんが、話をする時間がないほど忙しい」という声が挙がっていました。メンバーはみんな優しくて、私を気遣う意味で意見を書いてくれたようなのですが、でも裏を返すと「忙しすぎてこちらを向いてもらえない」「自分に対する支援を期待できない」というサインのようにも感じました。

そんな時にコーチング支援が始まることを知って、「これを受けたら、何か改善できるかもしれない…」と藁にもすがる思いで手を挙げました。「とにかく、この忙しさをなくさなければ」というのが当時の課題意識としては強くありましたね。

「抱える」から「任せる」への変化。部下との会話も大幅に増加

支援期間の1年が経とうとしている今、どんな変化がありましたか？

内垣さん：それが、以前と比べると忙しさが少しマシなんです。少しずつではありますが、部下に仕事を任せることができるようになってきました。

もともとは自分で仕事を抱えてしまうタイプだとおっしゃっていました。どうやって部下に仕事を任せられるようになったんですか？

内垣さん：コーチに言われた「部下に仕事を振るのは、ギフトと一緒」という言葉が印象に残っています。自分ではなく部下にやってもらうことで、部下にとっての武器を増やし、実力を上げることに繋がる──そんな話をしているなかで、気持ちが変わっていったように思います。

そこから、コーチとのセッションと“宿題”を繰り返し、少しずつ部下に仕事を任せるようにしてみました。たとえば、これまで部下と私が二人で参加していた会議に、あえて「自分は出ません」と言ってみたり。そして、「自分の空いた時間を皆さんとの会話に充てます」とメンバーに宣言してみたり。

実際に任せてみて、どうでしたか？

内垣さん：「自分は知っておきたかっただけ」だったと気づきました。もちろん、報告はほしいですが、会議に出なくても特に困ることはありませんでした。そして、宣言通り、部下との会話量がものすごく増えました。私に時間ができ始めると、1on1を自ら希望してくれる積極的な部下も出てきました。

そうして関わりが増えることで、私の中で部下のキャリアとの向き合い方が変わってきました。ただ、「いいね、いいね」と話を聞いているだけでは、せっかくの素養やポテンシャルを持つ部下をステップアップさせていくことはできません。一緒に足りない部分を考え、機会を与えて部下自身が行動に移していくなかで、本人の栄養になっていくのだなということが分かってきたんです。

部下の変化のスピードには驚きました。私が話したことを自分なりに受け止め、次の1on1の時にはもうアクションして、なんとなく形になっていたこともありました。最近は業界リサーチのために自ら出張を希望するなど、自主的な行動が増えてきて、本当に良かったなと思います。

「部下のキャリア形成」から「チームづくり」への意識の強まり

「忙しさがマシになり、部下と話す時間が増えて、部下のキャリアに対する考え方にも変化が出てきた」と…いろいろな連鎖が生まれているように感じました。

内垣さん：そうですね。コーチングのおかげでもあると思います。実は、私自身にも新しい変化が生まれていまして。最近、第二種電気工事士資格の勉強を始めたんです。もともと文系出身なんですが、「電気の会社に入ったからには…」と思い立って、社内のメンバーに受験することを宣言しました。そうして、朝に会社の個室スペースで勉強し始めてみたら、TOEICなど他の資格勉強をしているメンバーとも顔を合わせるようになって、「今日もやってる？」「お互い頑張ろうね」と新しい会話や関係性も生まれています。

他にも、他部署の人から「最近、内垣さんのコメント力が上がった」と言われたりもして（笑）。でも、たしかに以前の自分だと出てこなかったような言葉が勝手に出てくる感覚があるんです。

コーチングが1つの原動力となり、自分自身が行動することで、いろいろな副次的な影響が出てくるのが面白いですね。

ある意味、当初の課題は解決したように思えますが、今後の目標ややりたいことはありますか？

内垣さん：「部下に仕事を振るのは、ギフト」という話もありましたが、最近は「自分の持っているものを、人のものにもしていかなきゃいけない」という思いも強くなってきました。組織を継続していくなかで、人の入れ替わりは自然と起こることです。誰かが抜けても成り立つチームづくりをしていきたいです。

そして、もう1つコーチングによって大きな気づきがありました。コーチングを始めて7ヶ月目くらいだったと思います。自分でもびっくりしたんですが、急にコーチに真逆のことを言い出したんです。「もしかしたら、忙しさをなくしたいと思ってないかもしれないです」と打ち明けました。

「忙しさをなんとかしたい」というのが最初の悩みだったのに、びっくりしますよね。でも、セッションのなかで気づいたんです。自分はラクをしたいんじゃなくて、“没頭したいんだ”と。

たしかに、これまでは忙しくて大変ではありましたが、結局は今の仕事が好きなんですよね。プレイヤーか管理職かなどに関わらず、どんな立場になっても自分自身が没頭していたいなと思います。それがチームにも伝播していくと嬉しいです。

「あなたは何屋さんですか？」初回から衝撃を受けた、問いの力

今回、導入いただいた管理職100名への一斉コーチング支援は「手挙げ制」でした。上田さんは、何をきっかけにコーチング支援を希望されましたか？

上田さん：働き方も、求められるマネジメントも、「これまでとは変わってきている」とひしひしと感じていたことでしょうか。組織のパフォーマンスを上げるために昔は良しとされていたトップダウンなやり方も、今ではやりすぎるとパワハラと言われてしまいます。今の時代、組織のパフォーマンスを上げていくには、一人ひとりにフォーカスしたマネジメントが必要。そう認識している人はたくさんいると思いますが、自分たちが受けてきたやり方と違うため、どうしていいか分からないというのが正直なところです。実際、メカトロニクス事業部には課長が200名ほどいますが、悩みの多くはマネジメントです。

マネジメントには、仕事のパフォーマンスを上げるマネジメントと、チームなどの人のマネジメントの大きく2種類ありますが、特に困っているのは後者のピープルマネジメント。私自身、そして課長たちのマネジメント課題を解決するためのアプローチとして、まずは自らがコーチングを体験してみようと思いました。

「まずは自分が」と思い立たれたんですね。実際に1年間コーチングを受けてみていかがでしたか？

上田さん：受けてみて驚いたのは、コーチによる「問いの力」です。問いには力があることを、身をもって体感できました。もともとコーチングという言葉は知っていたものの、自分自身が受けるのは初めてでした。コーチは「対話や壁打ちの相手」と聞いてはいましたが、それだけではなかったんです。

プロのコーチは投げかけてくる問いの角度がさまざま。問いによって、インスパイアされたり頭が整理されたりする実感がありました。特に印象に残ったのが、1回目のセッションでの「あなたは何屋さんですか？」という問いです。その時は「全体最適屋さんです」と回答したのですが、私自身、この問いを非常に気に入りまして。この問いをベースに、自分の仕事に対する価値観を深掘っていきました。

「全体最適屋さん」にはどのような意図が込められていたのでしょうか？

上田さん：経営企画という仕事上、自部門が戦略をリードしていくだけでなく、技術や営業などさまざまな部門の強みを組織の強さに繋げていくことが役割だと思っています。そんな考えもあって出た言葉だったのだと思います。

パナソニック インダストリーでは、人財戦略のコンセプトに「想いを、動かせ」と掲げているのですが、コーチングを経て「自分の想いとは何か」を考えてきました。仕事していると、理に適わなかったり矛盾したり、二律背反なことがどうしても起こり得ます。そういう時に「間に入ることで、少しでも全体を良くしていきたい」、自分はそういうスタンスで働いているのだと、改めて気づくことができました。

自己開示から生まれた、部下との新しい関係性

ご自身の想いをしっかり言語化できるようになったのは、いつ頃でしたか？また、その後にはどんな変化がありましたか？

上田さん：コーチングを始めて3,4ヶ月ほど経った頃でしょうか。ちょうど期が変わるタイミングを活用して、チームのメンバーに自分の想いを共有する場を設けました。

組織をボトムアップさせていくには一人ひとりが想いを持って仕事をしていくことが必要です。そのためにも「まずは自分から自己開示しよう」と、最初の一歩を踏み出すファーストペンギン的なアクションをすることにしました。

「上田という人間はどんな人間なのか」「どんなスタンスで仕事に取り組んでいるのか」──「パーソナルな上田」と「仕事上の上田」、そしてそれらを「繋ぐ想い」の3つをセットで紹介しました。既存のメンバーには集まってもらって発表し、中途入社のメンバーには自己紹介の時に一緒に伝えました。

特に、中途入社のメンバーは「どんな会社だろう」「どんな上司だろう」と構えてしまったり、戦々恐々と入ってきたりする人もいるので、まずは自分から伝えることを意識しました。

実際に想いを伝えてみて、どんなリアクションがありましたか？

上田さん：共感してくれるメンバーもいましたし、「私も頑張りたいと思います」と宣言してくれたメンバーもいました。

又聞きで「こういう部門で働けると知れて、安心しました」という声も聞きました。人それぞれ価値観は違いますが、少なくとも認知してもらうことは一歩だと感じましたね。

距離感が縮まって、コミュニケーションを取りやすくなったメンバーが増えたと感じています。中途入社のメンバーとは、お互いの自己紹介と一緒に価値観をシェアすることで、初日から関係を近づけられた感覚もありました。

「問いの力」の原体験で変わった、1on1の在り方

「想いのシェア」がチームに良い影響を与えたんですね。今後、さらに取り組んでいきたいことはありますか？

上田さん：この1年はまず自分がコーチングを受けてみたので、2年目は人を巻き込んでいくフェーズだと思っています。

私自身が「問いの力」を体感したからこそ、部下にもコーチング的なアプローチでコミュニケーションを図っていきたいです。具体的には、1on1での問いを意識するようになりました。これまでも1on1自体は行ってきたのですが、どうしても業務に偏った話になりがちでした。もちろんそれも大事ですが、関係性の構築にプラスに影響するような話題はあまり出ていなかったんです。そこで、最近は「感情を聞いてみる」ようにしています。私自身もコーチングの際に、「なぜ、それを選択したんですか？」という問いをもらっていたのですが、じっくりと考えられるいいワードの1つだなと感じていました。

たとえば、何かに成功した時・失敗した時に、意思決定をした時の気持ちを聞いてみるんです。

素直に感情を言葉にできる場合と「分からない」という場合がありますが、「分からない」時は特にチャンスだと考えて、さらに深掘ります。「なぜ？」だけではなく、「こういうふうに思ったんじゃないの？」と仮説なども投げかけていくなかで、だんだんと本人の認識が深まっていくように感じます。

これは一例ではありますが、どんな問いを投げかけたら部下の想いを引き出せるのか、試行錯誤しています。引き出すこと自体も重要ですが、そのプロセスを経て、上司と部下の関係性を円滑にしてくことにも繋がっていると感じています。

メンバーそれぞれがユニークな個性を持っているからこそ、一緒に想いを言語化し、ビジョンを明確にしていくサポートができれば、もっと前へ進めます。一人ひとりの想いを動かすことが、組織の強さにも繋がっていくと信じています。

“モヤモヤ”の棚卸しからスタートしたコーチング

今回の管理職100名への一斉コーチング支援は「手挙げ制」でした。細井さんは、どんな思いからコーチング支援を希望されましたか？

細井さん：会社でコーチング支援が始まる話を聞いたのは、ちょうど私が課長になりたての時期でした。メンバーとは長年の付き合いはあったものの、課長になったばかりで不安な気持ちがありました。「みんなをまとめていけるだろうか」「伝えたいことをちゃんと伝えられるだろうか」とモヤモヤしていたんです。人からはそんなふうに見えないと言われますが、自分の中では自信がなかったんですよね。

モヤモヤしている状況だったのですね。具体的には、コーチング支援をどのように活かしていきましたか？

まずコーチに相談したのは、「いつもネガティブに考えてしまう」ことについてでした。すると、コーチは「サボター（※）」という存在について話してくれました。「サボター」はコーチング用語で、「自分の別人格みたいなものがいて、それが自分の足を引っ張るようなことを囁いているんだ」と。サボターには、「怖がりのサボター」「優柔不断のサボター」「移り気のサボター」などいろいろな種類があります。コーチングのセッションでは、私のモヤモヤをコーチと一緒に言語化するところからがスタートでした。そして、コーチと「それは〇〇のサボターかもね」と分析することで、自分の中のモヤモヤした感情を棚卸ししていきました。

※サボター/サボタージュ（自分の変化を妨害しようとするもう1人の自分、心の妨害者）

1年間で「気づき→マインドチェンジ→行動」の好サイクルが誕生

モヤモヤの正体を探っていったんですね。そこから、どのような変化が起きていったのですか？

細井さん：気持ちがまるで変わりました。「自分の弱気な部分が自分に囁いているのか」と状況を理解できると、普段の仕事でモヤモヤしても「これは〇〇のサボターが囁いてるだけだから、気にしないでおこう」と意識できるようになっていったんです。ある意味、客観視できるようになったんでしょうね。ただ、サボターは種類がたくさんあるので、1つのサボターを叩いたとしてもすべてのモヤモヤが解決するわけではありません。自分で対処できないモヤモヤが出てきたら、次のセッションでテーマにして、コーチと言語化することの繰り返し──1年間かけていくつものサボターを倒して、今ではモヤモヤとした悩み方はほとんどしなくなりました。

特に印象に残っているのは、どんな「サボター」ですか？

細井さん：「怖がりのサボター」ですね。「失敗するんじゃないか」「たぶん、ダメだろう」という気持ちから新しいことにチャレンジできずにいて、そんな自分にまたモヤモヤしていたんです。その状況や気持ちをコーチに詳しく話していくうちに、怖がりのサボターが要因だと分かってきました。

それまでは、自分はチャレンジをしたくない人間なのだと思っていたんです。でも、本当は「こうしたら面白いかも」「意志をもってやってみたい」と思っている自分もいたんですよね。それを怖がりのサボターが押さえていただけだと気づけて、チャレンジしてみようという意識に変わっていきました。

「失敗しても、それも1つの成長だ」「駄目でも、やってみた結果が得られる」というようにマインドチェンジが起こっていきました。気持ちが変わったあとは、次のセッションまでにやってみることを“宿題”としてコーチと決めて、実践してみた結果や新しく出てきた悩みを報告するというサイクルを回していきました。

マネジメントにも変化が。「自身」から「チーム」へのアクションへ

「気づき→マインドチェンジ→アクション」というサイクルのなかで、メンバーとの関わりや課のマネジメントのやり方に変化はありましたか？

細井さん：小さなことかもしれませんが、やり方を変えてうまく行き始めているのが、ブレスト会議です。これまでもオンラインでは意見を募る会議をやっていたんですが、みんなミュート（音声オフ）にしていて「どう？」と聞いても反応が見えず、なかなかアイデアが出ない状況がありました。そのことをセッションでコーチに話していたら、突然「その時は、どんな気持ちなんですか？」と質問されたんです。最初はなぜそんなことを聞かれるのか分からず…「どんな気持ちって言われても、よく分かりません」なんて言っていたんですが、コーチは話題を変えません。

「私のことが気に食わないのかもしれない」「嫌な気持ちなんです」などと話しているうちに、自分の口から「すごく寂しい」という言葉がふと出てきました。その時、「ああ、私は寂しかったのか」と気づいたんです。今になって言葉で説明するとすごくシンプルに思えますが、そんな気持ちに気づかせてもらえたのは大きかったですね。

腑に落ちた瞬間だったんですね。そこから、何を変えていったのですか？

細井さん：コーチに「だったら、みんなを集めて対面で会議やったらいいじゃないですか」「月1くらいだったら、みんなきっと来てくれますよ」と提案をもらい、コーチと計画を練って、対面でのブレスト会議を実行することにしました。

まずは、オンラインではなく対面で会議を行う意図から伝えました。コーチには、「寂しいって言えばいい」と言われましたが、さすがに恥ずかしくてそのままは言えませんでした（笑）。でも、代わりに「みんなが発言する、楽しく活気づいた課にしたい」「みんなで一体感を出してやりたい」という自分の気持ちを伝えました。そして、ただ対面にするだけでは黙ってしまう人もいるだろうから、コーチのアドバイスを受けてグラウンドルールも設けました。「パソコンを持ち込まない」「全員、前の方の席に座る」など発言しやすい環境づくりを考えました。加えて、自分が率先してテンションを上げていくことも意識しました。

やってみた結果はどうでしたか？

細井さん：もう2,3回はやっているのですが、実際に新しいアイデアもいくつか出てきているんです。

正直、このオンライン時代に対面で集まるのは、みんな面倒くさい気持ちもあったと思います。でも、普段の業務も忙しいなか、個人の仕事の手を止めて毎回ブレスト会議に集まって議論してくれて、すごく嬉しいですね。

1年間のコーチング支援を振り返って、いかがですか？

細井さん：自分の中では180度くらい変わったと実感しています。少なくとも弱気になることはなくなりましたし、チャレンジ精神が生まれ、マネジメントに対する姿勢や行動も変わりました。第三者のコーチという存在と繰り返しのセッションが原動力になり、変わってこられたんだと思います。実は、私がコーチングを受けていたことはメンバーには言っていないんです。だから、この記事を見たら知られてしまうので恥ずかしいですね。でも、“小っ恥ずかしい”くらいのこと。それもいいかなって今は思えます。これからは、コーチングで得た気づきと体験をもとに、さらに課として一体感を出していけるよう取り組んでいきたいです。