人事オフィス HRマネジメント室 育成部長 松澤美穂さん
人事オフィス HRマネジメント室 育成部スペシャリスト 外山麻衣さん
「右脳×左脳」で顧客企業の未来を実現する電通。リーダーの成長を支援するエグゼクティブコーチングの秘訣
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2022年、株式会社電通のコーポレート部門とグループ内のコーポレート専門会社を統合して誕生し、現在はグループ会社の事業を包括的に支援している株式会社電通コーポレートワン。同社は変革と挑戦を重ねる国内電通グループのコーポレート機能のすべてをカバーするプロフェッショナルプラットフォームです。そのなかで、HRのスペシャリストとして電通の人財戦略立案から実行を担う人事オフィスでは、リーダーの育成の一環としてmentoのエグゼクティブコーチングを導入しています。
今回、人事オフィス HRマネジメント室 育成部長 松澤美穂さんと、育成部スペシャリスト 外山麻衣さんに、マネジメントに対する考え方や、コーチング導入の背景と成果などについてお話を伺いました。
「人起点の変革」を掲げる電通。そのマネジメント層に求められる変化
貴社の事業概要と、部署のミッションを教えてください。
外山さん：
電通コーポレートワンは、2022年1月、電通におけるコーポレート部門と、株式会社電通マネジメントサービス、株式会社電通ワークスが統合して生まれた、dentsu Japanにおけるコーポレートのプラットフォームです。dentsu Japan各社のコーポレート機能を一元的に集約し、業務の効率化を図るとともに、各領域の専門家を集約・育成して、コーポレート機能の高度化を推進しています。設立して数年経ちますが、グループ会社のコーポレート部門が次々と加わり、さらに進化を続けています。
松澤さん：
人事オフィスは、人事戦略を立案するところから、企画・運営・改善の一連のサイクルを回していく役割を担います。特に私たちが所属する育成部は、電通の社員一人ひとりがどう成長していくのか、日々考え、施策を実行しています。電通の最大の財産は人であり、それが競争力と差別化の源泉になります。そのため、事業に貢献できる人財の育成は重要なミッションであり、電通の組織や役員と共に、どうあるべきかを議論しています。
人財の成長には、マネジメント層の力が不可欠かと思いますが、貴社ではどのように捉えていらっしゃいますか。
松澤さん：
当然ながら、人事だけでは社員の成長をハンドリングすることはできません。やはりマネジメント層が、組織や自組織の中の人財の成長にコミットすることが重要です。社員の現場での学びをフォローし、一人ひとりの成長を支えるのはマネジメント層です。だからこそ、マネジメント層がしっかりと自分の意思や戦略をもって人の成長に携わることができるよう、マネジメント層の強化は数あるトピックスの中でも最重要課題として取り組んでいます。
貴社では、「人起点の変革」を掲げていらっしゃいますが、マネジメント層に求められることはどう変化しているのでしょうか。
松澤さん：
電通は、右脳と左脳を使って人の心を動かす企業です。広告コミュニケーションで培ってきた「人の心を動かす力」を強みに、クライアントの企業活動全般のパートナーとして、戦略立案からクリエイティビティやテクノロジーを生かした具体的な施策の企画・実行、検証・改善まで伴走し、成長にコミットする真のIntegrated Growth Partner （インテグレーテッド・グロース・パートナー）へと変革を進めています。人を動かし世の中を動かす、そこまでコミットできることが私たちの強みです。
そうした事業の変革に伴い、リーダーシップのあり方も、以前のような強力な統率力で引っ張るというスタイル一辺倒ではなく、多様性を認めながら社員の活力を引き出す方向に変わっています。社員の個性や想いに向き合い、マネジメント一人ひとりがリーダーシップについて考えることを大切にしています。
外山さん：
また、2016年後半から労働環境の改革にも本気で取り組んでいます。「本当に人が働きやすい環境」に正面から向き合い、リモートワークの準備も進めました。だからこそ、コロナ禍でもいち早くオールリモートに移行することができました。現在も、それぞれの部署や一人ひとりの仕事の状況に合わせて、出社かリモートか選択肢を持って働くことができる環境を整備しています。こうした労働環境の変化に伴い、マネジメントも変化が求められています。そこで私たち人事も、変化に合わせたサポートをしています。
100人もの組織を率いるリーダーの意思決定をコーチングで支援
マネジメント層に求められることが変化しているなか、貴社ではMD（マネージング・ディレクター）に向けたエグゼクティブコーチングを導入されました。その背景についてお聞かせください。
外山さん：
MDは、電通の中の「局」という100人単位の組織を担うマネジメント職です。その支援策のひとつとして、コーチングを導入しました。MDに対しては、これまでも就任時の研修や、組織戦略立案・人財育成・評価・組織開発・コンプライアンス・労務管理・健康管理といった組織運営に関する研修を実施してきました。また、マネジメントフィードバックサーベイという、他者からのフィードバックを通して自身への気づきや成長の機会を得るという施策も行っています。
こうした多彩なプログラムを実施するうちに、MDは孤独を抱えていることが分かってきました。事業の変革スピードが増しているなか、MDは常に迅速かつ重要な意思決定を求められる立場です。しかし、100名もの組織を率いる立場となると、なかなか近くに相談できる相手がおらず、孤独を感じることが多いという実態があります。そこで、コーチングという形で第三者にフラットな視点で話を聞いてもらったり、壁打ち相手になってもらったりすることは、組織運営上にも良い効果が得られるはずですし、MD自身も良好なコンディションでマネジメントに向き合えるのではないかと考え、コーチングの導入に踏み切りました。
MDの方々は、どのような課題を抱えていらっしゃるのでしょうか。
外山さん：
MDは就任して間もないうちに局の方針を発表し、当期の組織目標設定、そして人事評価を行うなど、期初からやるべきことが目白押しです。そのため、MD就任内示を受けてから就任までの間に、事前準備をスピーディーに進めなければなりません。そしてMDは自局内だけではなく、クライアント企業のトップとも向き合うことが多い立場です。限られた時間の中で、社内にも社外にも全方位にしっかりと対峙していく必要があります。さらに、100名規模の組織をマネジメントするとなると、直接マネジメントから間接マネジメントへと、マネジメントの方法や意識も変えていく必要があります。こうしたさまざまな課題が、着任直後から表出するという難しいポジションです。
それらの課題を解決するために、コーチングにどのような期待をしていましたか。
外山さん：
電通は、非常に主体性が強い社員が多い組織です。そのため、1から10まで指示をして型にはめる教育をするよりも、自分で考えて自分で進めていくコーチングの方が強みを生かせるのではないかと考えました。また、先ほどお話ししたように、MDは期初にやるべきことが非常にたくさんあります。自組織の成長戦略を描かなければならない時期にコーチングによって思考を整理して言語化できれば、戦略もスムーズに浸透し、うまくワークするはずだと期待しました。
もうひとつ、電通の社員は話すことが得意な人が多いのですが、傾聴という面ではまだ改善の余地があると日頃から感じています。コーチングによってまずMD自身が自分の話を聞いてもらうという体験をすることで、部下との関わり方や傾聴力にも変化があらわれるのではないかと思いました。
利用者の82％が継続意向、97％がパフォーマンス向上を実感
mentoを選んだ理由をお聞かせください。
外山さん：
ひとつは、期間内コーチング受け放題で、自分のペースに合わせて頻度を選択できるからです。もうひとつ、利用者がリコメンドされた5人の中からコーチを選べることも魅力に感じました。経験豊富なコーチの方々が揃っていらっしゃるなかでも、やはり人間同士ですから相性もあります。だからこそ、より自分にフィットしたコーチを選んで伴走していただけることは、メリットが大きいと考えました。
導入してみて、どのように感じていますか。
外山さん：
利用開始前からきちんと計画を立てたうえでスタートできるため、安心感があります。そして、中間報告や利用後の報告などレポーティングもしっかりとしていただけるため、コーチング前後の変化も捉えることができます。また、利用する社員一人ひとりを細やかにフォローしていただけるため、非常にありがたいですね。
コーチングの成果や反響について教えてください。
外山さん：
毎年40名ほどが利用していますが、総じて満足度は高いです。利用後のアンケートでは、82％が「継続したい」、84％が「他者へ推奨したい」という意向を示しており、97％が「パフォーマンス向上を実感している」と回答しています。
利用者からは、どのようなコメントがありましたか？
外山さん：
「壁打ちをしてもらえることにより、新しい打ち手の可能性を見出せた」「言語化できていなかったことが言語化できたことで、自局の方針に組み込むことができた」「コーチが親身になって話を聞いてくれることから、部下への関わり方が変化し、部下が自発的に動いてくれるようになった」「複数年受講しているが、MDは経験すればするほど新しい課題が見えてくる。その時々の課題に合わせてコーチに壁打ち相手をしてもらえる」このように、さまざまな声がありました。
松澤さん：
私もあるMDに話を聞いたところ、「コーチは自分の絶対的な味方でいてくれるため、安心感が非常に大きい」と話していました。もちろん、局内の部下にも味方は多いと思いますが、どうしても評価者という立場上、部下には話せないこともあります。先ほど外山が話した孤独感も強く、迷いや不安がある中で、コーチは確実に味方だというスタンスを取ってくれるため、弱みを見せることができる存在だということです。
また、電通も社会の流れと同様、女性管理職も増え、就任年次も若年化が進んでおります。そうなると「自分で本当に大丈夫なのか」という不安を抱えがちです。そんな時に、コーチという全面的にサポートしてくれる存在がいることは、非常にありがたいのではないかと思います。
「社員を信じ、社員の活力を引き出す」組織へ
最後に、今後の展望をお聞かせください。
外山さん：
MDがしっかりと組織運営に向き合えるよう、次年度もコーチングを継続していきたいです。電通は「社員を信じ、社員の活力を引き出す」という人事ポリシーを定めています。事業の成長は、社員の成長がなければ実現し得ません。そのため、各局のリーダーであるMDには、社員の成長を支えるための組織づくりのリーダーであってほしいと期待しています。そして人事としては、人と組織の成長をけん引できるリーダー育成をサポートしていきたいと強く思っています。
営業担当の藤本、カスタマーサクセス担当の宮城とともに
