自ら意見を出し、尊重し合える風土へ――急成長スタートアップmederiが、マネジメントの強化にコーチングを選んだ理由

2019年の設立以来、女性の悩みに寄り添うフェムテックカンパニーとして、オンラインピル診療サービスなどを展開してきたmederi株式会社。現在は女性のみならず男性向けのサービスもスタートし、誰もが尊重し合える社会を目指して、事業を急成長させています。

事業の成長と組織の急拡大を背景に、同社では部長以上の職位を対象にコーチングを導入してきました。そこで今回は、取締役 大池優貴さんにコーチング導入の背景や変化について伺いました。

自分のことも、相手の意見も尊重する「愛でりあう」組織へ

まずは、メデリ社のビジョンや事業内容について教えてください。

大池さん：当社のビジョンは、「誰もが愛でりあえる社会へ」です。もともとは妊活プロダクトを展開していましたが、2022年からオンライン診療でのピル処方サービスをローンチしました。現在は美肌の医薬品などオンライン診療の幅を広げており、AGA医薬品といった男性向けのサービスも展開しています。

創業から、組織はどのように拡大してきたのでしょうか。

大池さん：3年前には従業員が3名ほどだったのですが、そこから組織が拡大して今では45名ほどになりました。現在も、事業の急成長に合わせて積極的に人材を採用しているところです。

「愛でりあう」というビジョンはお互いを尊重するという意味なので、採用においても自分がやりたいことだけではなく、相手がやりたいことも尊重できる方かどうかをみて採用をしています。

部長以上のリーダーシップを醸成し、対話の質を上げていく

組織が急成長するタイミングで、コーチングを導入した理由を教えてください。

大池さん：組織が急拡大して階層が生まれてくる中で、社長 - 部長 - メンバーのコミュニケーションサイクルをつくっていくことが大切だと考えました。その中で、特に部長たちが経営陣に対してもメンバーに対しても、しっかりコミュニケーションを取れるようにすることが必要です。

しかし、当時はトップの意見に対してフォロワーシップを発揮するケースが多く、部長起点の意見や提案をベースに組織を動かす比重を増やしていく必要性を感じていました。会社のコミュニケーションの中心になる部長陣が、自分が何をこの会社で実現したいのかを言語化して、リーダーシップを発揮することが重要だと考えたのです。

マネジメント研修の導入も検討したのですが、自分が何をすべきか、何が課題なのかが明確になっていない状況では、マネジメント研修での成果は見込めないと考えました。それよりも、コーチとの対話で内省を進めていけるコーチングの方が有効だと思ったんです。

mentoを選定した理由をお聞かせください。

大池さん：組織開発と人材開発のバランスがすごくいいサービスだと思ったからです。今回の課題感を解決するには、一定の会社としての思いはありつつも、いかに一人ひとりの可能性も高めるかが非常に重要だと思っています。

mentoさんはそのあたりのバランスがよく、組織開発としてやりたいことと、一人ひとりのポテンシャルを広げることにコーチが寄り添ってくれると感じました。かつ、しっかりと組織の変化と個人の変化に伴走して、その内容もレポートしていただけることが決め手になりました。

コーチングは、スタートアップの初期フェーズとしては大きな投資だと思います。何が意思決定の決め手になりましたか。

大池さん：スタートアップの場合、採用と組織開発は一体で見る必要があると思います。費用対効果として、コーチングの導入と人の採用とどちらがいいのか。それらを切り分けて組織開発だけでみると高価に思えるかもしれませんが、一人採用することで組織を変えるのか、既存の部長以上のリーダーシップを変えることで組織を変えるのか、比較すると後者の方が有効だと考えました。

部長陣以上のコアメンバーの視座がコーチングによって高まるのであれば、事業の成長にもダイレクトにつながると考えて導入を決めました。

コーチングにより、リーダーシップスタイルが確立し、相手の立場で考える姿勢が醸成された

大池さん自身が受けたコーチングについても伺いたいです。どんな期待を持ってコーチングを受けましたか？

大池さん：そもそも組織として何をしていくべきか、何が課題なのか。そしてそもそも自分がどうありたいのかを、コーチングでしっかりと整理したいと思っていました。

コーチとはどんな話をしましたか？

大池さん：セッションの中で「それって何故なんでしょうね」とよく問いかけられたことが印象に残っています。私自身、普段から「それってなんでだろう」と考える癖をつけていました。しかし、いざコーチと話してみると、「それってなんで？」と深掘りされた時に、「確かに、なんでだろう」と、まだまだ考え尽くせていない自分に気付かされる瞬間がありました。

そこから例えば「メンバーに能動的になってほしい」という部長から相談された時も、「なんでやってくれないと思う？」とか、「それってそもそも能動的である必要はあるんだっけ？」と、本質的な問いを返せるようになりました。

本質的なことを考えることで、どんな変化がありましたか？

大池さん：例えば、「メンバーが能動的に分析を行えていない」という課題があったとして、今までは分析がルーティーンになるように「レポートを毎日のToDoにしよう」、といった「分析をさせる」という仕組みを提案しがちでした。毎日数字を見てレポートを提出するということは、一見能動的な行動に見えます。だけど、根本的なことを考えると、それって単に求められていることをやっているだけで、本質的に能動的ではないんですよね。

コーチングを受けた後は、単に仕組み化をしたり、「能動的であってほしい」という願望を押し付けたりするのではなく、相手の立場に立って考えて必要なサポートを提供していくようになりました。

コーチと話すことで、部長陣のアウトプットや提案の行動が増えた

コーチングを受けた部長陣には、どういう変化がありましたか？

大池さん：コーチングを受けた後に「ちょっと考えてきました」と、メデリの文化についての資料を作ってきてくれた部長がいました。コーチングによって、何かアクションを起こさなければと気付いてくれたのが嬉しかったですね。

当社では、月に1回社内でプレゼン大会をしているのですが、コーチと話して自身のマネジメントに対する考えをプレゼンしてくれた人もいました。その部長は、もともとは自分の考えをあまり話すタイプではなかったのですが、プレゼンではストレートに自分の想いを伝えてくれるように変化していて驚きましたね。

実際にコーチングの受講者へのアンケート結果では、受講前後で「仕事に没頭している」という質問へのスコアが122%、「キャリアイメージや大切にしたい価値観を持っている」が133％増加していました。

一人ひとりの行動が、会社のミッションにリンクする組織へ

最後に、組織としての展望を教えてください。

大池さん：ビジョンである「誰もが愛でりあえる社会へ」を、社内でもしっかりと実現していきたいと思っています。自分がこうしたいという意志と、周囲やステークホルダーの意向をうまく混ぜていく必要があります。そのためにも、自分の主張をしっかりと伝えるとともに、相手の主張をしっかりと受け入れるというバランスを取れる組織にしていきたいですね。

一人ひとりが何を大事にしていて、自分に何のミッションを課していて、それが事業にどうつながっているのかを、解像度高く持って動いていける組織を目指しています。それが会社のミッションにリンクしていけば、それぞれやっていることは違ったとしても、自ずと一体感が増していくのだと思います。

ありがとうございました！引き続き、「愛でりあう」組織づくりを応援してまいります。

mentoサクセス担当の荒生と共に

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